7月25日下午，深圳市资产管理学会·全球大湾区金融家大讲堂第二十一期，2020年线上第十期圆满举办。特邀波士顿咨询公司（BCG）合伙人魏云峰博士，以“数字化时代的协同创新”为主题展开了分享。魏云峰博士聚焦创新管理，从企业在创新领域的困惑出发，分析不同协作创新模式的适用条件及利弊，企业协作创新能力的提升手段和协作创新变革管理方式。案例生动，数据详实，分析严谨透彻，引人深思。本次直播气氛热烈！互动环节大家积极提问，围绕提升企业创新能力展开交流。
主讲嘉宾分享
波士顿咨询公司（BCG）合伙人魏云峰
魏云峰博士本次分享探讨了三个方面的内容：第一是协作创新模式的选择；第二是协作创新能力手段与工具；第三是协作创新变革管理。
首先，他从企业在创新领域的困惑出发，探讨企业协作创新模式的选择。企业在创新领域面临诸多困惑：“在研发漏斗里，没有足够的新产品来支持我们的后续销售收入”“产品上市时，当地的市场需求、渠道准备，当地的生产成本等等没考虑清楚”“频繁的产品更改，过程失控，引发很多错误与低效”很多企业并未沉下心思考创新协作模式，就开始学华为引入IPD、或者推敏捷等各种解决方案，造成了种种不适应。他指出，企业选择协作创新模式，需要认清不同理念背后的适用范围和行业、优势和劣势后，再去选择解决方案。他深入剖析了IPD、敏捷型开发、开放式创新三种模式的特点和适用范围。
IPD通过整合市场规划和产品开发，能够将现有的产品开发模型转变成激发优质创意、缩短常规周期、优化最终产出的模型。IPD的方式适合需要跨系统和跨部门协调的相对复杂的产品，由于需要高度协同化，IPD体系中强调流程，流程最核心的价值是确定人和人之间的协作边界职责。IPD包括两个主流程及相关的支持流程、IT工具与和组织体系，通过高效的计划及有竞争力的方式，及时向市场交付高品质的产品。除了高科技行业的IPD，工业行业的各类开发协同管理的基本原理都接近，以汽车行业为例，汽车行业既涉及到企业内部的研发、采购、制造、物流所有部门的协调，又涉及到和供应商之间的每个环节的协调，每个企业和供应商都做成非常结构化的流程，然后组装成一套复杂的体系，流程更加规范与严谨。
敏捷型在这几年越来越多成为互联网公司的主流，敏捷型交付生命周期能够更早带来影响，提升项目的可见度，同时降低相关风险。敏捷开发的核心点在于它能够不断迭代，能够以短周期内冲刺的方式实现产品快速交付与迭代。互联网公司有很强的产品和用户运营的概念，互联网时代的开发，具有更强的试错性，敏捷与精益被广泛引入，对项目不断动态筛选，优胜劣汰。他指出敏捷模式能迭代，因此改动成本不高，除了用很方便的方式去做仿真，很多硬件投入过高的行业不适合敏捷；在软件行业如果架构难以解耦，也难以适用敏捷。
传统业务模式基础上的开放式创新一般采用众包模式，关注技术实现环节，并通过有效的产品衔接迅速将创意转变为产品的竞争力。日系车企成功之处在于和供应商做到联合开发，把外部的生态圈纳入企业体系之内，是企业在考虑创新协作过程中非常重要的环节。在外部协作过程中，面向用户的互联公司，在敏捷基础上强调面向用户的运营，采用开放式创新模式，以大规模用户运营为核心，在开发贴近用户产品的同时，收获了用户与市场口碑，这是中国企业比欧美企业在运营上更加出众之处。
他指出协作创新的基础是分工，基于专业分工的协作，需要掌握专业分工效率提升与协作之间的平衡。同时，选择协作平衡点需要考虑行业、规模、策略关注点、预计确定性等。企业要结合自身的行业、战略、组织规模等因素，平衡和分析适合自己的协作创新模式。
接着，他介绍企业协作创新能力手段与工具。他认为企业具体管理能力的提升，并非需要从理论上分析，更需要具体的手段与方法。IPD的产品开发流程包含一整套管理体系架构，整合了产品开发的原则，IPD包括7大原则：跨职能团队——采用分层次的跨部门团队结构，加大跨部门协调力度；以产品策略为输入——依赖于市场和客户洞察力，市场规划决策驱动新产品开发；结构化的流程——不同的职能部门平行工作，以求交付正确的产品，缩短上市时间；分阶段的决策评审——通过决策评审点对产品开发是否进行以及相应资源支持做出决策；异步开发——多层级平行推进平台、子系统与关键部件开发，缩短产品上市时间并降低技术风险；绩效考核——通过平衡记分卡将产品开发活动与公司战略和目标联系在一起；包含项目管理和CBB的多种方法和工具，作为IPD产品开发流程的推动器，支持IPD流程高效运作。
敏捷体系本身是一套完整的方法体系。敏捷转型也有一系列成熟的工具与方法去推动。为什么互联网产品公司会走上敏捷型的方式，因为它是在一个黑暗的环境下由产品经理带领大家冲出一块天地，外部生存压力会逼着团队共同往前走，市场迭代需求的天然紧迫感是比较强的。敏捷模式改变了工作模式，业务和科技之间的界限正逐渐消失。敏捷的理念也在一些非软件行业被引入与推广。
最后，他分享了企业协作创新变革管理的相关经验。他指出，当战略出现调整时，需通过变革项目对组织和流程进行新的变化，在变革项目设计完成后，业务流程将进入僵化、固化和优化的管理循环。任何一轮变革，只要涉及重大改变，总归有拒绝、有抵制，如果打造变革领导力是推动成功的关键。在变革过程中，如何维持提升人员能力，保持变革动力，并最终形成变革领导力，对企业能否转型至关重要。他结合某企业协作创新变革管理的具体案例进行分析，该企业IPD对很多大型企业的研发转型具有借鉴意义：在企业范围内从跨组织、跨流程的角度推动IPD，极大地推动了跨职能的协同，有效把市场信息传递到研发体系；借助变革管理等软性手段促进组织变革，提高变革的质量；以IPD推动为蓝本，借助最佳实践和自身的转型经验，有效地将IPD的理念转化为自身的实践；通过对自身研发能力和管理水平的评估，结合企业的战略和发展情况，制定清晰的IPO推进路线图，扎实推进。
嘉宾致辞
北京大学汇丰金融研究院执行院长、中国银行业协会首席经济学家、中国宏观经济学会副会长巴曙松教授
今年以来，在疫情的冲击下，各国都出台了相应的应对政策和刺激措施，直接带动了主要经济体资本市场的明显活跃，美国市场是这样，中国市场最近也非常地活跃。但是本轮资本市场的活跃、回升是分化的，集中表现龙头、科技型的企业，能适应数字化时代生存发展竞争的企业的领涨。
这表明了资本市场对于下一阶段全球企业界未来发展演变趋势的一个领先的判断。一个标志性的事件就是美国前四大上市公司——苹果、微软、亚马逊和谷歌的总市值已经超过整个日本的资本市场的总市值。
从全球看，一个数字化时代正在到来，企业从微观层面面临的一个现实任务，就是怎样推进数字化时代的协同创新、产业转型，这是对于企业的创新改造面临的一个重大的课题。主动地顺应协同创新的要求、积极地推动转型创新的企业，从这次疫情冲击来看，是表现非常活跃，容易吸收冲击，同时也容易创新和在行业领先成长的企业。在全球、在中国市场都不欠缺这样生动的案例。
优步是全球最大的出租车公司，但是它没有一辆自己的出租车，它有的就是顺应数字化时代，为客户提供服务的平台、网络、基础设施和服务支持的机构。同样，最近非常活跃的特斯拉公司，最近股票大幅上涨，成为世界第一大的汽车市值公司，已经远远超过了长期以来在汽车领域深耕细作的丰田汽车的市值。特斯拉是典型的数字化时代的创新的产物。它是用一个数字化的创新理念，来改造汽车产业的生动的案例。想象这样一个场景，如果将来实现了无人驾驶，你坐在特斯拉上，它变成了一个移动的办公室，有大量数字化的网络支持，利用这个路上的时间可以进行办公、娱乐、联络，包括听听资产管理学会的讲座、交流。
从中国国内的资本市场来看，最近蚂蚁金服集团宣布要同时在内地和香港市场上市，引起了广泛的关注。作为一家成长于网络中的专业网络服务机构，它很多口号都天然地带有网络营销的气息，体现对于客户高度的尊重，比如“客户第一、员工第二、股东第三”，这体现了今天魏云峰博士要讲的，在数字化时代，必须是一个全局市场策略，围绕着客户来运转，这样的公司才有活力。数字化时代，对于每一个员工的自主决策，高度的灵活性要求更高，所以必须要尊重员工，重视人力资本。股东第三，尊重了客户，尊重了员工，得益的还是股东。所以它是用一个非常有趣的、吸引眼球的排列，描述了数字化时代的企业运行特征。
线上互动
问题一：产品协同创新如何和品牌协同创新结合？
答：一般认为，技术深度较深的产品，产品为王，品牌是以产品为中心来做。两者怎么结合起来，我认为类似小米这样，产品加用户运营的方式，结合品牌传播和产品的协同，和用户比较好的协同起来。产品规划环节是和品牌协同的核心点，面对消费者，公司需要在产品规划环节考虑产品的特征、考虑产品定位、特性、价位、客户群，在这个过程中通过产品图谱来解决这些问题。
问题二：异步开发如何实现各个层面产品的独立面向市场，不同层面的项目团队是否需要协调，以及出现的问题有哪些？
答：异步开发的目标，理想的就是零部件能卖，整体能卖，这里面考虑的是规划能力。首先规划能力一定有很多协调，第一是技术规划，技术规划决定80%到90%。第二是局部修改的问题，这个层面的变更流程会变得相对复杂，需要把握平衡。第三，独立面对市场一定会产生冲突，可能被竞争对手买了关键零部件，这涉及到利益问题，这是公司商业决策。这三个点是在异步开发面对市场的时候要考虑的因素，前两个点都是技术团队解决，包括变更，包括技术规划，第三点是需要在商业层面思考的。
问题三：IPD对中小企业是否合适？
答：如果一家公司人数少，一眼可见，不建议IPD。但是到了公司到了一定规模，开发人员有一定规模了，或者专业分工很细，IPD可以引入，但不用那么复杂的流程，组团队也不要那么复杂，小公司更多是负责硬件、采购，组建团队的重心点也不一样。第二看产品是否复杂，有的企业虽小，但是产品很复杂，每年做几个产品，每个产品协调很多，还是需要一定的IPD方式。而有的企业可能产品复杂，规模也很大，比如制药、化工企业，团队很小，很多是尝试性创新的，团队核心不是协作，是要找到牛人，尝试交叉式的实验方法，采用激励政策等手段，可能比IPD更务实。
致谢
本期活动由深圳市资产管理学会主办，南山区工信局（金融工作局）战略合作支持，招商银行深圳分行、宁波银行深圳分行、金鹰基金、阿博茨科技、星源材质（300568）、映美控股（2028.HK）、欣锐科技（300745）、恒之源协办。
（文字|王书颖，编辑|李俊骁，责编|冯星鑫）
嘉宾资料
魏云峰，BCG合伙人，创新管理专家，亚太区数字科技团队成员；25年的咨询与运营管理经验；作为核心团队成员参与推动华为IPD转型，曾主导并推动十多家高科技、制造及金融科技企业的管理变革与创新转型；也有作为CEO管理科技企业的成功经验。
精彩花絮
观众感谢巴教授的精彩致辞，欢迎魏博士来直播间分享
观众就关注问题向魏博士踊跃请教
观众在活动微信群感谢学会与魏博士，期待下次的精彩讲座
